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請個“靠譜”的操盤手為何如此之難?
來源 : 陶瓷資訊     閱讀 : 4563    作者 : 陶瓷資訊    2019-10-09 靠譜、操盤手、難

相比服裝、日用品等商品的銷售,賣建材確實更為辛苦些。就像瓷磚,對終端客戶而言只是個半成品,其銷售要經過設計、加工、施工等,流程更復雜、工作環境也相對差些。所以,只要把生意做得好點、穩定點的時候,許多老板都想從中抽身出來,要么是放松身心,要么是擴大產業。


老板想要抽身,就必須有個能把門店管理得井然有序,且業績穩步增長的操盤手取而代之。但終端市場想要招一個“靠譜”的操盤手還是很困難。


難的并不缺操盤手,也不缺這個崗位,關鍵是千里馬和伯樂都沒能很好的匹配上。或“祗辱于奴隸人之手”,或“策之不以其道,食之不能盡其材,鳴之而不能通其意”,抑或是好鞍配了差馬。總之,找不到“靠譜”的操盤手,究其原因是雙面性的,責任在于老板,也在操盤手。


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   01   


先說說老板的問題。


1、病急亂投醫。

許多老板求賢若渴,急著找個操盤手來接管門店。一種是老板自己不懂團隊管理和門店運營,把操盤手當做救命稻草,寄希望于他來做提升;另一種是老板不想陷身于門店,想請操盤手打理,自己脫離“苦海”。做甩手掌柜是這兩種情形的共同點,在選擇操盤手的時候,不會深入去做全面了解,因為找到完美的人,這是很好的借口,所以他們做了“差不多先生”。如此,操盤手不靠譜是自然的。


2、愛憎太分明。

簽約操盤手之初,有的老板如秦昭王得孟嘗君般,恨不能食同桌寢同榻,可日久見人心,兩人稍有不和,老板翻臉如翻書,劈頭蓋臉就是一頓批評,深感高薪聘請的操盤手太不值當。前后鮮明之對比讓人難以接受的,長此以往,操盤手選擇離開也不足為奇。


3、疑心太重。

操盤手做得不好會批評,可做好了,和團隊打成一片了,有的老板又會心生疑慮,特別是操盤手在資金和權限方面要求更多的時候。

“操盤手會不會以權謀私?”、“他離開之后會不會帶走團隊主力?”諸如此類的問題想多了,老板心態就不一樣了,開支收緊,原本不大的權限可能還在慢慢縮減,束手束腳,操盤手很難做事。


4、承諾太隨意。

很多老板都喜歡說“只要……都不是問題”,許多獎勵都是口頭承諾,因為完成可能性不大,所以獎勵金額高點也沒事兒,能調動積極性就好。

可是說者無意聽者有心,為了達成目標獲得獎勵,操盤手帶領團隊努力奮斗,可最終老板又遲遲不兌現當初的承諾,讓操盤手失信于團隊。一個有負團隊的人不配做領導,一個失信承諾的人不值得追隨,操盤手左右為難,失望分手是早晚的事兒。


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    02   


再來說說操盤手。


1、總喜歡王婆賣瓜。

為了能夠打動老板成功應聘,有的操盤手總喜歡夸大自己的能力,給老板一份聽起來好不錯的運營及規劃方案,構想美好未來。可實際情況是,操盤手食言了,不僅沒有幫老板把生意做好,還把團隊給整垮了。夸大其詞,終究害人害己。


2、忽略平臺重要性。

“離開了這個平臺,你什么也不是”此類話語并不鮮見,說得是平臺的重要性。成功不單要靠出色的個人能力,還應該有許多平臺因素的配合,所謂時勢造英雄,天時地利人和三者缺一不可。


可許多操盤手把過去的成績當成自己的功勞,今時不同往日,不同環境不同結果,即便你再有才,環境變了,發揮也會受到影響的,也需要時間磨合。所以說,好漢不提當年勇,過去不代表將來。


3、不善團結有關力量。

因為價值觀不同,新人很容易受到老員工的排斥,尤其是新領導。如果操盤手不善于團結各種人群,得不到下屬及其他有關部門人員的支持的話,其工作也很難開展。所以,事倍功半,很難取得優異的成績。


4、不懂步步為營。

新官上任三把火,許多操盤手一心想要出業績,前提是需要得到老板的支持。除了人員的配置外,資金和權利的支持也不可或缺。但心急吃不了熱豆腐,如果短時間內要求老板的支持過大,自然會給老板帶來擔憂,花費這么多人力、物力、財力,如果沒有效果怎么辦?欲速則不達,一味冒進只會遭遇更大的阻力。


5、沒有望聞問切。

想要運營好門店,管理好團隊,操盤手首先定要充分了解門店實情,并正確分析后做好策略規劃。但大部分操盤手只顧表達自己的能力和經驗,應聘是成功了,可迎來的卻是一堆沒有預想到的、令人頭疼的問題。有些問題甚至還超出操盤手能力可控范圍,最后落得個紙上談兵,形象盡毀。

此類問題不勝枚舉,但不管如何,鐵打的營盤流水的兵,“不靠譜”的還只能是操盤手。不過,只要雙方正視自身存在的問題,并加以修正,定是可以破解這一困局的。


以下是筆者提出的幾點破局愚見,僅供參考。


1、坦誠相見。

雙方會面,各自訴清自身狀況,不夸大優勢,也不隱藏劣勢,相互坦誠。一是看雙方是否能夠接受彼此為人處世之作風;二是看有無應對這些問題之良策。如果一拍即合,那皆大歡喜;倘若互不入法眼,則好聚好散。


2、把話說開。

老板想要的結果和能給的福利待遇、操盤手的要求和需要的支持等,都應該在開展工作之前談好,不要等兵臨城下才索要資源及配置,也不能等到事成之后再來談嘉獎方案,以免扯皮分配不均等問題。先把話說開,然后說到做到最好。


3、相互信任。

用人不疑,疑人不用,老板既然選擇了操盤手,就要充分信任和大力支持。操盤手亦是如此,既然選擇了老板就要相信他會兌現承諾,放心工作。兩者一旦合作就應該絕對信任,而不應該是相互猜忌,把精力消耗的內斗上。


4、平衡心態。

金無足赤,人無完人,合作后的問題一定會很多,大家應該早就心知肚明。因此要擺正心態,在出現問題后,雙方友好協商,共謀應對之策,而不是去追責和抱怨。心態決定姿態,姿態決定生態,如果心態不好,很可能引發更多的連鎖負面反應。


以上四點,如若老板和操盤手均能有此共識,并求同存異,統一思想、目標和行動,或許大家都能更靠譜些。


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